你确定你们的项目是“一把手工程”？
发布日期：2022-03-23 浏览次数：1833
前两天在线辅导一个企业的数字化规划，客户方的信息主管说：“希望李院长从高度上帮我们把把关，董事长说了这是我们集团2022年的一把手工程！”我问了他几个问题：
1、立项动因是什么？是IT部门还是业务部门、亦或是董事会发起的项目？2、董事长在项目上的参与度体现在哪里？是资源的支持还是结果的验收？4、以IT部门主导的项目组在项目建设期间获得了哪些公司级授权？（从组织架构图看IT部门是企管部下面的二级部门），对方沉默了一会，只回答了第一个问题：是业务部门提出来原有的系统不太好用。
“怎么不好用？”。要从多个系统里面查询数据，不太方便。
“一把手会用系统吗？”一把手主要是关键事项的审批。
“一把手的审批是完全线上的吗？还是线下汇报之后从线上批一下？”线下当面汇报完之后从线上批一下。
回答完以上问题，双方得出结论：这个项目不是真正的一把手工程！
之所以会出现这种局面，是因为甲方乙方都需要通过“一把手工程”的冠名来提高全员的重视程度，借助公司级的力量来推动项目的进展。笔者在以往二十多年的工作过程中，至少有数百上千次在项目启动会上看到过类似场景，记不清有多少个项目是这样的一把手工程：启动会上轰轰烈烈、项目建设冷冷清清、项目验收孤孤零零。
这其中包括各类管理咨询项目（战略咨询、营销咨询、集团管控、流程再造）、各类信息化项目（ERP、BPM、绩效预算、HR、甚至CRM）、各类专题项目（并购重组、IPO、学习型组织、TPS精益生产）。无一例外都得到企业高层重视，后期一把手的参与也高概率雷同。当然，大部分项目以宣告成功上线而圆满结束。
其中也有一部分成功的项目在某个阶段进行了重建。阶段性胜利也是胜利，局部的成功也是成功。不同历史时期的外部条件、内部秩序、需求目的、检验标准各不相同。达到目的就算胜利，这跟“拿到耗子就是好猫”是一样的道理。严格来说，这种现象，既不是甲方叶公好龙，也不是乙方狐假虎威。而是在某个特定的历史阶段各方面的认知和技术标准停留在相应的水平。
谁都希望长治久安，谁都想建百年工程，或许我们应该认真思考：为何长城在今天只是旅游景点，而都江堰到今天还能灌溉防洪？
没有人能抓着自己的头发把自己拉离地面，直到有人设计了那个另有支点的滑轮。
没有人可以超脱历史局限设计和建设系统，直到生产资料和工具实现数字化的时代到来。
2008年残奥会开幕式上，运动员借助滑轮把自己拉到高处
那么，真正的一把手工程应该具备哪些特征呢？
无论是多年前就开始流行的ERP、组织调整＆流程再造，还是近两年越来越热的数字化转型、中台建设、COP运营，真正的一把手工程，至少包含以下三个含义：Ø 项目的立项，要从企业整体需求而非局部需求出发；Ø 项目的建设，是推陈出新甚至破旧立新，而非缝缝补补；Ø 项目的资源，要从公司层面提供保障而非IT部门自行其是；Ø 项目的成果，要服务于企业整体并直接对一把手负责；Ø 一把手的参与，绝不仅仅是表个态、喊个口号，而是要提出具体的要求、有明确的标准，并亲身参与到关键节点的分配或评价、决策中去。2、企业的各个层级、各个部门一把手要成为项目的建设和使用主力军。Ø 整体的数字化转型尤其是管理系统的建设，使用者不再只是基层一线员工的数据采集、录入和执行，更是各业务部门的业务设计、协同运营、管理决策的数字化体现；Ø 把业务搬到线上，然后服务于管理者的数据汇总与分析，这是以往ERP等传统管理软件的思维，停留在“业务数据化”的阶段。用广泛连接的数据来设计、运营、检查、优化企业的业务，就升级到了“数据业务化”的阶段，而业务的设计、检查、优化，是管理者的职责，这就需要各级管理者不但要会借助系统进行决策，更要学会借助系统去感知业务和设计业务；Ø 对系统的理解和定位停留在事后数据汇总、参考辅助分析的管理者，一定会在“数据业务化”的新长征路上“脱节”甚至“掉队”，以往把系统的使用安排给年轻的助理或基层操作人员的做法已经成为过去时；Ø 在数据成为生产资料的今天，对所有企业来说，“数据业务化”的数字化转型将不同于以往“业务数据化”的信息化建设，企业的组织基因要进行数字化重塑、业务设计要实现自我迭代的动态更新、数字化要素体现在每个业务动作的PDCA过程中，数字化转型一旦启动，以往执行与管理“两层皮”也能上线的“假成功”时代就必将一去不复返了！3、项目组要从一把手的角度出发设计和推行、运营系统，具备一把手的思维、获得一把手的授权。Ø 以往的信息化建设，可以整体设计分步实施，也可以从局部开始逐步延伸建设，项目组的成员构成和授权可以依据项目建设的范围和深度而定；Ø 今天的数字化转型，必然要从顶层设计开始，从宏观全局出发，设计的方案要经得起历史的考验，这就要求项目的设计者要从一把手的高度进行思考、设计和推行运营，在这种情况下，仅仅靠给技术服务人员一面“一把手工程”的大旗是不够的，必须让主导项目的人员深刻理解企业的战略、路线、方针、政策，并明确公司级的一把手要求和检查的标准。Ø 从一把手角度出发思考、理解和具备一把手思维仍然不够，还要有充分的授权、可以在充分论证的前提下调动必要的资源，在关键时刻甚至有“不挪思想就挪人”的生杀大权。Ø 项目上线不再是“交钥匙”工程，项目“上线”不再是项目组工作的结束，而是新阶段的开始和新责任的担当，项目组要对项目设计、项目建设、项目运营、项目优化的全生命周期负责。因此以往信息化建设时期阶段性的授权模式，要改变为IT部门定位变化的组织保障，所以我一般建议企业把IT部门列为一级组织，具备相应能力和思维的IT负责人列席公司级班子，或IT负责人由公司级领导担任。之所以甲乙双方都希望把项目定位为“一把手”工程，根本目的是希望解决“治本”的问题，企业作为一个有机的社会组织，以往的信息化就是一次治病救人的过程，如果操作层面的事情是“治标”，那决策层面的事情就是“治本”。数字化技术发展到今天，从管理者到操作层对数字化接受度早已改变，产品和技术已经不再是项目成败的唯一决定性要素，数字化转型的项目，也从“一把手”工程转为“全民工程”，如果以往建设系统是为决策层提供服务，今天的数字化转型就是业务的整体重塑。如果必须厘清一把手与全民在项目上的关系，从高层和项目组的角度可以这样理解：以往借助一把手工程推动全民参与支持项目，今天是因为全民工程巩固一把手转型的信心；以往的一把手工程可能需要乾纲独断，今天的全民工程就是得人心者得天下。管理系统的建设，跟管理思想的诞生和进化一样，都需要结合当下的经济环境、政策导向、技术特征、市场趋势，一粒种子，在合适的土壤里才能萌芽，在合适的温度和足够的水分里才能长大。
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